2021-11-29T08:30:35
La Miopía del Marketing
A principios del siglo XX, estaba claro: el mundo se dominaría en tren. El chucuchú implacable borraría fronteras, conectaría ciudades y crearía un nuevo mundo.
Sonaba fetén.
Puedo imaginarme a los orgullosos y adinerados dueños de aquellas empresas retorciéndose de la emoción. Aturdidos por la impaciencia de tomar lo que se desparramaba ante su industrial presencia.
Tenían el capital, la tecnología y la capacidad para dominar todo un nuevo sector que nacía con ellos: el del transporte a gran escala.
El problema fue que no pensaron en transportar personas o cosas.
Pensaron en trenes.
Pensaron en putos trenes.
Veo veo, no veo nada
Tuvieron que pasar 60 años para que el economista Theodore Levitt encontrara una explicación a lo que le pasó a los señores de los trenes.
O a los del petróleo más adelante.
O, por concretar un poco más, a Kodak.
La teoría, conocida como “la miopía del marketing” explica cómo las empresas, en algún momento de nuestra vida, comenzamos a definirnos a través de los productos que vendemos en lugar de hacerlo desde de las necesidades que queremos cubrir o solventar.
Nos volvemos miopes, por esa necesidad del marketing de “vender” y productidizarlo todo, de ver qué es lo verdadero, lo importante de lo que hacemos.
¿Brillante, verdad?
Como esas grandes certezas que solo cuando te son reveladas son comprendidas, Levitt nos muestra, clarito y a la encía, que si te centras en los trenes pero no entiendes para qué son los trenes y que necesidad satisfacen, puede llegar un tal Henry Ford y, simplificando todo mucho, “inventar” el coche y arrebatarte, disminuir o eliminar valor de un sector que tenías ante ti como un niño tiene una esponjosísima montaña de caramelos.
La solución, ante nuestras narices
Muchas veces necesitas darte en las narices para ver lo que tienes delante.
Será la miopía, que está de moda. Dicen los estudios que las pantallas, como si fueran árboles, nos impiden ver el bosque y dejamos de ver lo lejano para centrarnos en lo cercano. Lo que importa es lo de al lado y el resto pues bueno… ya veremos. Si es que vemos.
Por eso es fácil establecer una analogía entre esa miopía del marketing y la miopía que sufren algunas direcciones de comunicación que en lugar de ser, como describe la Arthur W. Page Society, “conectores naturales” o “líderes estratégicos capaces de liderar y aconsejar con un punto de vista amplio sobre cada parte interesada”, acaban convertidos en “transmisores naturales” de palabrería marketiniana, transmitiendo palabras y visiones de confesionario que no valen nada pero que parecen servir para algo.
La dirección de comunicación se ha revestido durante años de un aura de corporativismo que parece poder pero que no es más que seguidismo.
Se transforman en departamentos de relaciones públicas que repiten valores, excelencias y datos como un pavo. Se convierten en portavoces en lugar de comunicadores, incapaces de contarle al resto de la empresa los árboles que vienen, los barrancos que se aproximan.
Y, luego, zas, la torta en la nariz. El puto árbol.
La comunicación es un camino
Para ver los árboles necesitamos a equipos de comunicación que hablen, que se diviertan, que creen y comuniquen.
Necesitamos direcciones de comunicación con más calle y menos big data, pivotando por toda la empresa, entrando en negocio, generando la conversación y alentando a los equipos a avanzar por el bosque mientras comunican al resto lo que ven: ey, un árbol a tu derecha, un matojo a tu izquierda, ojo, curva. Ras.
Hace unas semanas, tuvimos una reunión con el equipo de comunicación de un cliente de esos que apetecen. Lo normal hubiera sido llegar y contarles lo que hacemos, cómo lo hacemos, lo majos que somos y eso de “mírame, qué tipo tengo”.
Pero no.
Llegamos y nos sentamos a escuchar. Fueron ellos los que nos contaron lo que hacían, cómo lo hacían y en qué creían que podían mejorar. Fueron ellos los que invirtieron su tiempo en relatarnos sus problemas, sus necesidades, lo que estaban buscando y dónde creían que podíamos ayudarles.
Nosotros, simplemente, tomamos notas. Y preguntamos. Y repreguntamos. Y nos lo pasamos piruleta porque ahí había dos equipos hablando de lo mismo, lanzando ideas, preguntas, problemas, caminos a explorar.
Ese equipo y no suele pasar mucho, lo sabe. Sabe que está en un bosque. Está viendo venir los árboles.
Tan sólo buscaban más narices. Para empezar a explorar.
La cita
“Un buen plan violentamente ejecutado ahora es mejor que un plan perfecto ejecutado la semana que viene”
El General George S. Patton citado en Good Strategy Bad Strategy de Richard Rumelt
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